查看详情>> 壳牌在为期三年的发展计划中，不但为员工制订了详细的职业发展规划，同时还会在员工三年的发展过程中将培训逐一穿插其中，以使得员工自身的能力会随着培训力度的加大而得到提升，会随着壳牌的发展而得到提升。 着眼于未来的壳牌，从接纳新员工的第一天开始，就不把他们眼前的表现定位为其潜质的发展顶峰。换句话说，进入壳牌的员工大多不会让公司失望，因为他们能够进入壳牌，已经是"出类拔萃"的一种表现。加之壳牌"发展式"培训的有效跟进，员工的综合素质和能力呈现出了高速提升的状态。良性的、正面的发展曲线，无疑会带动壳牌飞驰发展，辉煌便在多方的共同发展下实现了。 有一种方法似乎可以让企业在培训上不必"面面俱到"一一在选拔人才时，严格把守，让原本能力出众的人才进入企业。不过，这并不容易。这要求企业自身具有不可限量的发展前景，而且工作氛围和环境也必须是适合更优秀的人才驻扎的。只有这样，"羊群效应"才有可能发生在人才身上。 只有营造良好的工作氛围才能吸引高素质人才的到来，企业领导者切勿本末倒置，首先要加大培训力度，将企业中现有员工的素质进行有效提升，让他们逐渐具备各种各样的能力。当渴望学习、进步，谋求更大的发展成为员工的习惯、企业的习惯肘，或许企业不必主动外求人才，人才自然会"慕名而来"了。

查看详情>> 作为大型的超级市场，家乐福自然把服务作为企业存在、发展和实现辉煌的制胜因素。而服务依托于人，所以培训出能够把服务做到一流、做出品质的员工，是家乐福一步步跻身子名企之林的主要因素。家乐福建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区供应采购具有市场竞争力的商品，所以人力资源的强大与否在某种程度上决定了其全球性的"大小"。     培训始终是家乐福人力资源工作的重点，时任家乐福中国区人力资源总监的孟宣燕说，家乐福中国正在全国范围内建立一个四级梯队的"人才库"，为快速发展的业务提供营运中坚管理者资源。正是对人才的重视和培训，让家乐福在内部形成了一支支无坚不摧的"铁骑"，他们过关斩将、一路拼杀，为"家乐福帝国"的兴建洒下热血。     看重培训的家乐福，首先在培训讲师的设置上有着独特之处。家乐福通常会在某个地区遵照岗位级别来专门设立各个岗位层级的培训主管，令其全面负责该地区的培训工作。毋庸置疑，这些培训讲师都是某个岗位的专家或者公司的精英，他们对于岗位职责的认知都甚为熟悉。     比如，店长培训主管只负责各连锁分店的店长岗前培训、领导力培训等;促销培训主管专门负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。另外，公司各分m店长及以上的高级管理人员有责任和义务承担员工管理艺术、管理能力、沟通技巧等管理方面的培训。有了相应的培训讲师，培训工作就可以更顺利地展开了。在家乐福的培训机制中，"上岗培训成为其培训工作的重中之重。     上岗培训涉及的内容以公司经营理念、岗位技能为主，其中，公司及部门的规章制度、部门职能和工作目标以及部门岗位机构、岗位职责、岗位操作技能、工作程序等也是新员工需要了解的。通常，这种基础性培训从新员工入职起，直到试用期满为止。

查看详情>> 在这类培训11中，经营理念是培训重点。家乐福主张"一次购足、超低售价、货品新鲜、自动选购和免费停车"的独特经营理念，最大限度地保障了顾客的利益。 为了让员工更好地把经营理念融入到具体的日常工作中，家乐福开设每一个新店后所招聘的新员工都要经过专门的经营理念培训后方可上岗。甚至，家乐福还会定期考核员工对经营理念的理解和运营情况。家乐福此举，即是为了让其经营理念根植于每-个员工的心中，以保证他们提供给顾客的服务都是极为"标准"的。 当新员工在一次次培训中熟知了家乐福的"秉性"后，他们并不能在工作中任意妄为。家乐福十分重视员工的在岗培训，这似乎成了保证员工从入职至日后整个职业生涯"纯净性"的一种方式。 对于在岗员工，家乐福采用业务培训和管理培训"两种方式。家乐福的各个部门会按照年度培训计划对在岗员工进行业务上的培训，此外也会委托专业的培训机构组织相关员工进行培训。在业务培训中，"交叉培训高培训'\"新规范新技术培训"等多种培训会交替进行，员工在这个过程中会掌握更多的技能，即便不能马上用于实际工作中，可所掌握的知识并不会成为"累赘"，所以这种培训并不是在浪费时间。 在待岗培训上'家乐福可谓是这是由其严格的绩效考核制度决定的。对于在考核中不合格的员工，或者经观察不能胜任本职工作的员工，甚至屡屡违反公司和部门规定但尚不足以辞退的员工，家乐福依旧不会让他们轻易地流失，而是令其暂时进入"缓冲区"接受待岗培训。

查看详情>> 员工在待岗期间，只能拿到基本工资，人力资源部门在此期间会对其进行强度更大的培训，以令其尽快赴岗工作。培训以员工手册、规章制度、法律法规和业务技能等为主。这些看似基础的培训，对于待岗员工的作用是极大的。他们在培训中更能牢记什么事情是绝对不能去做的，而什么事情是公司和部门鼓励去做的。 待岗培训结束后，公司会组织统一的考试。合格者，会重新回到原部门。如果原部门因为某些原因不能接收，公司会为其另行安排岗位。对于那些经过待岗培训11后仍旧不符合岗位要求者，公司会毫不姑息地予以辞退。同时，一旦那些经过待岗培训的员工再度被列为待岗培训对象，公司也不会再给他第二次机会，将马上予以辞退。 客观地说，待岗培训不仅为待岗员工提供了二次上岗的机会，而且通过集中培训，激发了待岗人员的工作潜力和信心。家乐福的这种培训方式，让那些自制力不强的员工有了再度挑战自我的可能，他们很多日后会成为业务和管理上的能手。 高管培训是家乐福的最高梯度。在该培训上，综合自身几十年管理和培训经验的家乐福制订了ETP(ExecutiveTrainingProgram1即高级管理人才培训项目)。该项目由ETP培训部专门负责，每年都会从报名者中挑选富有潜力的优秀员工进行集中培训。培训讲师多是家乐福的专门讲师、分店店长及其他高级管理人员，他们具有丰富的培训经验，旦大部分是"洋教练"。在该培训中，参训员工需要"手脑并用\一半时间学习知识，一半时间进行实际操作。在紧张的培训结束后，还有18周的"基本零售业知识培训11"，"专业化培训1"和"店长培训"，这三个阶段是对参训员工的最终考核。考核通过者，将会直接走上高层管理者的岗位，其自身职业发展生涯也会发生本质的变化。

查看详情>> 当然，通过考核并不容易，而进入参训员工行列也一样不容易，这需要员工在平时的工作中具有主动学习、主动求新求变的意识，并能与团队成员相处融洽，且能够在团队中自然而然地成为风向标。可想而知，力争成为高管的员工在每一个细节上都要有审慎的把握，稍有差池，便与高管之职无缘。 在人才培养方面，家乐福称自己更喜欢在白纸上描绘东西。这样培养出来的人才自始至终都能适合家乐福的需要。家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了"家乐福造"的字样。 众所周知，人才是一个企业成功的基础，市场竞争从本质上说即是人才的竞争。任何人才都是培养出来的，天才也需要后天进行针对性的培养才行。对于企业来说，建立一套出色的人才培训机制和方案是必要的。有效的人才管理措施，更容易让企业快速走上发展之路。 从选用人才开始，培训其实已经随之展开了。即便没有培训机制的企业，其"培训"其实也是如影随形般地表现在企业各个方面的。而任何一个致力于创造卓越的企业，都必然有一套培训机制，这是快速打造出适合企业发展、社会发展的人才的有效工具。  在具体的培训上，企业只有把员工的培训方向和重点与其未来的岗位相结合，才算是"修成正果"。