查看详情>> 企业分配机制 我们先看四个现象： 1、为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝？ 因为他采用了耕占机制，即，抢到十亩田，分战士三亩，杀一个人，奖十块钱等。 2、为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖？ 因为农民过去是给生产队干，现在是给自己干。 3、为什么我们老板在外界没有多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔？ 因为老板是在为自己赚钱。 所以，通过这三个现象，我们弄明白了人是怎么回事： 1、人是自私的，尤其是老板； 2、人是贪婪的，尤其是老板； 3、人是虚荣的，尤其是老板； “经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性！” 作业： 1、你的企业有哪些员工的依赖？准备以后建立哪些依赖点？ 2、你们当下的目标有哪些？ 一、增加式分配机制 1、问题：产量或销售额很难提升，老板非常想，员工就是不想。 2、原理：员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，同时，必须让他得到超常的回报。 3、具体操作：设定一个生产或销售的基数，然后把超出部分，按照一定比例分给当事人。 4、备注： 1）分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上； 2）能每天分的最好每天分，最次每月分； 3）此机制适合所有企业； 4）老板必须把心放大。 二、减少式分配机制 1、问题：生产成本和运营成本很难降低。 2、原理：人只操心和他有关系的事。 3、具体操作： 1）设定一个成本基数，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配给当事人。 2）就某一部门定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分给留下的人。 3）减少式分分配机制，对于新开业公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部分的50%分给团队。 4、备注： 1）降低部分至少拿出一半分给员工； 2）此机制适合所有企业。 通过这两个机制，我们明白：我们企业里面，不是缺人才，而是缺出人才的机制。 三、彩票式分配机制 彩票为什么这么火？ 1）因为可以以小搏大； 2）兑奖方式简单； 3）及时兑现； 问题：优秀的员工在公司里面没有找到被优秀的感觉，从而不再优秀或者跳槽。 原理：优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。 操作1：在业绩上设定一个标准，奖励当月达到此标准的第一名一个超常的大奖。（至少是常规收入的5~10倍） 经营人：把握人性，用机制掌握人性。. 金字塔原理 操作2：每月选出技术或者服务上的第一名，给一个大奖，同时使用师道文化让他神圣。 操作3：设立金点子工程——即在工艺流程、技术创新等方面设立大奖。也就是某人提出该方面建议后，由专家组讨论能否实施并派专人跟进实施效果。最后把就此产生的纯利润的10%~30%分给提出建议的人。 备注： 1）所设立的奖项必须是优秀员工觉得值得为此一搏的奖项。 2）此机制适合所有企业。 3）即时兑现。 四、福利式分配机制 1、问题：当公司业绩上升的时候，行政后勤人员感觉不公平。 2、原理：和他有关的事，他就不再抱怨，反而去主动关注。 3、具体操作： 1）进行思想教化； 2）设定一个业绩目标，把超出部分的0.1%按一定比例分配给行政后勤人员。 3）给行政后勤人员优秀员工的父母发养育奖； 4）员工过生日，给他父母送礼物； 5）员工获奖，声势浩大的把奖品送到他们家； 6）邀请优秀员工的父母参加公司年会，并且使用三道文化。 五、按揭式分配机制 1、问题：优秀员工在独挡一面之前，很容易离职。 2、原理：人们都希望用未来的筹码换取今天的回报。 3、具体操作： 1）给他买一台车或者是一套房，承诺，在公司干完5年，这台车或房就过继到她他的名下。 2）承诺在公司干满3年，可以额外得到一年的年薪。 3）在公司干满三年，能独挡一面的，给他开一个店，同时占身股30%，拿钱的可以多给一些。 4）承诺在公司干满十年，公司给配价值5万元轿车一台。 六、婚姻式分配机制 1、问题：老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里面，就会起反作用。 2、原理：能独挡一面的员工，希望有一个稳定，而且有面子的未来。 3、具体操作：四级股东制（包括员工、亲属） A业绩股东（服务股东）——因为业绩或服务优秀而成为； B辅助股东——能够在公司某一板块工作，独挡一面； C主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用； D独立股东——可以独立操盘一个公司。 备注： 1、每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸、黑字和红手印（包括和亲属也一样）； 2、外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱； 机制是因机设置： 1、在设置机制之前老板要造一个场。 2、说话的核心是让人能够听懂，能够有所触动。 企业最大的弊病就是老板没有把管理思维弄明白，总想把人管理好。 老板必须教练化： 1、员工干他能做的事，永远干不了老板能干的事。 2、必须写清楚退出和减股机制。 3、必须使用三级梯队人才孵化方式来进行人才储备。 老板要做的三件事： 1、寻找我们行业未来可以做的行业或产品 2、寻找企业未来发展的势 3、寻找资源 七、进入机制 如：由非股东进入业绩股东。 1、做运营经理或主管一年以上； 2、所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%； 3、后勤：一年内根据市场化考核，平均分不低于前三名； 4、上一年个人业绩不低于团队人数的10%，如：不能低于前10名； 5、思想灵魂必须和团队保持一致。 6、原股东60%以上同意。 八、减股和退出机制 如：主导股东的减股和退出机制 1、中途退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退。 2、如果不能独挡一面了，该股东自费请能做此工作的人代替，自己去学习两年时间，在此期间利润分配不受影响。如果两年后仍然不能跟上，则酌情减少股份 3、因不可抗拒因素导致该股东不能为公司工作，采取如下三种方式处置股份： A、按市值内部转让； B、内部无法转让，可以转让给自然人，但需经原股东60%同意； C、根据合作年限逐年稀释完毕； 4、所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。该股东股份处置方式同第三条。 总结： 1、分配机制是一家公司的核心机制，达到和他有关的目的。所以此版块机制主要靠老板和中高层来定； 2、如果爱不增加，一切不会根本改变。如果机制不改变，所学一切都是苍白。如果老板员工都没有相互交给，所有的发展都是表相！只要不是发自内心成就员工，任何法门都会成为毒药。

查看详情>> 没有执行力就没有竞争力 中国的你们知道了，但是我们做到了。”是的，回答非常的简单，一针见血地道出了要点。知道固然重要，但如果仅仅停留在知道上，再好的理念、再好的原则、再好的诀窍、再高的智慧，也只是一些毫无意义的资料，最重要、最关键的是做到。就像某些人在读到本书的某些章节时，心中想道：这些我都知道了。要问的是：你做到了吗？谁都知道，吸烟有害健康，但有多少人明白这个问题之后马上金融危机还没有消退，渡过难关的重要法宝依然是团队的金融海啸的洗礼，对企业的基本功铸造将会提到更高的

查看详情>> 很多企业的领导者和人力资源部经理就如何通过培训提高企业员工执行力请我出点主意。他们说，公司培训花钱不少，可是没啥效果，大家都不太满意。不是公司舍不得花钱，但要看到效果。我说，泛泛而谈没意义，但是我出主意就一定要有的放矢，我必须对企业管理现状作一个全面调查给我。于是在他们的配合下，经过问卷和访谈的方法，我对企业有了全面的认识和了解。 在经过认真的分析后，我和对方进行了沟通。我告诉他们，管理人员都看清了问题的表象，但没有一个抓住问题的根源。大家反映的“管理人员压力大”、“工作沟通困难”、“员工没有积极性”、“奖罚不能兑现”等等，只是没有执行力的表象，根源是企业的管理体系出了问题。 他们起初并不接受我的意见。说他们有请顾问公司做过绩效考核、薪酬设计，也有许多规章制度，就是执行不下去。为什么执行不下去？一般人首先想到的就是员工素质低。其实，中国的人员素质全国并无太大差异，就是在国内设厂的世界500强企业，他们的员工也不是从国外带来的，也同样是从中国农村出来的员工充当主力。两者最大的不同就是管理体系的不同。 邓小平曾经说过，好的制度让坏人干不了坏事；坏的制度让好人不能做好事。为什么执行力不高？是管理跟不上。为什么管理跟不上？没有好的管理体系。如何打造好的管理体系？靠全体员工的努力。员工如何努力？找到行之有效的技术方法。自己探索可不可以？可以，但时间太漫长。有无快速解决办法？有，管理专家帮忙。 管理专家如何帮忙？方式有二：一是告诉如何做，企业自己落实，这就是培训；二是不仅告诉如何做，还指导企业做好，这就是咨询。 我们知道“知易行难”，培训只能让企业“知”，咨询既告“知”，也指“行”。其实执行力很重要，企业没有人不知道，培训也只能加深认识而已，而不能解决落实问题。咨询才能让企业既“知”又“行”，才能让好技术好方法落地生根。 提高员工执行力，要不要培训？要！仅靠培训够不够？远远不够！ 增长知识，增加技能，统一实施新制度、新流程、新方法需要培训，接受新观念、认识新事物也需要培训。打造好的管理体系，培育良好的企业文化，营造融洽的工作氛围，构筑和谐人际关系，打造团队执行力……这些都需要有计划分步骤导入实施，需要专家与企业成员的智慧碰撞，需要在互动中完成。企业管理水平的提升不能一蹴而就，不能脱离企业现有的实际，需要对现有做法进行梳理、优化、总结、完善，进而逐步提高。这需要理论支撑、技术支撑，以及工具、方法配套。需要咨询专家的指导，需要企业人员的响应。这仅靠培训是解决不了的，而咨询可以较好较快解决。 虽然讲知行合一，但“行”永远比“知”更重要。任何事情知道怎样做永远不如亲自去做更有意义。企业培训如果仅仅停留在“知”的层面，不在如何“行”上下功夫，我想迟早会被企业员工抛弃。 我给企业家推荐的执行系统课程及落地辅导方案，费用贵了点，但一定会从根源上解决和提升团队效率。到底如何建设企业执行系统呢？企业需要从清理事务工作、理顺组织架构，界定工作标准，完善运行流程，统一行事方式入手，通过系统思考，全面整合，一步一步健全执行系统。这样公司员工上上下下都充满学习激情，并且已经采用了一系列了新的管理模式或新的管理理念，但欠缺的是系统思考和系统组合。各模块之间的衔接和融合还不完善。公司需要的是有效的管理整合，要让各种管理方式和管理理念融为一体，形成自己企业独有的管理体系，形成自己独特的企业文化。这种体系是凝聚人心的体系，这种文化是催人上进的文化。公司目前最迫切需要通过基础管理的全面提升，打造强有力的执行团队。 技术创新和管理创新是企业前进的两个轮子。许多公司技术轮已具有奔驰车的水准，而管理轮还属于拖拉机水准。很多企业的现状是“技术领先、管理落后”。我们将利用执行系统中的管理理论和技术方法体系帮助企业打造奔驰级的管理轮。并且同时为企业打造快速稳定持续发展的高速公路。我们的技术方法体系还将为企业把员工人人打造成合格的奔驰车手。企业超强的系统体系就由此打造出来。 执行系统建设团队的做法与其他公司截然不同，我们的做法是针对企业实际设计的具体解决方案的贯彻落实。我们有理论有技术，这当然要培训，但我们不是培训后就走人，而是派出既懂理论又富实战经验的专家进驻企业，指导企业人员具体操作、指导具体落实。让我们培训的理论、技术、方法落地生根，让企业的付出收到真正的实效。 我们为该企业设计的初步方案（企业认可后再具体细化），四个月要达成的目标如下： 1、将规范化管理的理念和技术方法导入企业，初步构建充满活力的管理体系； 2、全面落实价值贡献管理技术，消除管理低效率，消除企业内部四大利益关联主体所有人员的烦恼； 3、人人靠价值贡献获得报酬，混日子或者占企业便宜的漏洞基本堵塞； 4、管理人员全面掌握管理基本技巧和激励技术，打造优秀的管理团队； 5、企业运行流程优化、简洁、高效，成本大大降低，企业效益明显改善； 6、营销人员沟通能力增强、服务水平提升，合作伙伴关系改善，产品客户满意度提高； 7、企业全体成员观念更新，制度上下认同，决策规范，企业文化起到良好的规范和约束作用，人才流失率降低； 8、员工人人明确努力方向，工作态度积极、人际关系融洽，员工心情舒畅，一个有执行力的团队基本建成。 以上目标都有量化指标，为保护企业隐私故而省去未列。总之，让员工人人心悦、气顺、工作劲头足，企业的执行系统就打造成功了。如果该企业能做出恰当的选择，我们将有机会付诸实施。也算作是留此存照，如果我们有机会合作，我想双方的宣传册上都会留下对方的美名，让我们共同为灿烂的明天奋斗。

查看详情>> 为什么“执行力”盛传这么多年，在全国也掀起了学习执行的热潮，但并没有真正解决执行问题呢？企业的执行力不好，主要原因是下属的素质和能力太低---众多的管理人员不止一次这样抱怨---当出现问题时，总把责任归结为下属的执行力！企业的执行力不好仅仅是下属的问题吗？显然不是！通过深入剖析，发现了四个鲜为人知的“真相”： 1、下属执行力不好是谁的责任。如果下属能力与素养同你一样,甚至比你还好,那就是他来领导你。作为管理者一方面要接受与肯定下属的能力有待提升的事实，另一方面要懂得员工的素质与能力不高不是管理者的责任，但是提升员工的素质与能力是管理者的责任。所以，不能够将执行力不好的责任直接推给下属。 2、健全并完善企业岗位制度。不健全的机制与制度，给员工找理由与借口的机会，如同国家的法律不够健全，就给了人们钻空子的机会。如果员工找理由与借口，至少说明企业的制度还不完善。要建立不让员工找理由与借口的机制，把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。 3、战略的本身不具有执行性。领导人在制定的战略目标时，与当时的时空背景、人文环境及员工执行力要相匹配。在执行上要先人后事，也就是说你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。 4、没有完善的监督机制。布置任务不等于完成工作，它需要领导人的亲自参与。往往许多领导人将布置任务作为工作的核心，把执行的责任直接归结为下属，还错误认为战略与制度执行不好就是下属的问题。 从以上四个问题不难看出,执行不好归结于下属的问题是极其错误的。执行不是简单的战术，它是一门将战略流程、人员流程、运作流程相结合，以实现预定目标的学问。战略与执行相辅相成、不可或缺的，一个好的战略需要好的执行力才能实现，一个好的执行同样需要好的战略规划。事实上，许多管理者们往往总是呆在办公室里，他们从不或很少深入现场，直接在办公室里制定的战略规划或工作计划就交给属下去执行。当下属执行不到位时，就把责任归结于下属，甚至加以指责与处罚，这是一件非常荒唐的事。真正的战略需要执行的人员一起参与、探讨，让相关人员提出一系列可能发生的问题，并列出当执行不好时的预防措施，透过一系列的共同参与讨论，让战略与执行有效对接，保证战略的可执行性。 同时，需要战略的制定者深入一线，了解真实、具体的情况，作为战略决策判断的正确依据。例如，只有那些站在市场第一线的工作人员，才真正地彻底了解客户需要什么与不需要什么；只有那些站在生产一线的工作人员，才知道生产中的关键问题所在，其薄弱环节在哪里。许多企业的企划部门，往往是坐在办公室里，闭门造车。所谓的三年、五年规划就是这样在玩文字游戏。新产品新技术的研发也是在办公室里完成的，它们没有及时了解客户的需求及变化。有的总经理把战略的制定变成了“突发奇想或者拍脑门”，想到什么做什么。这种模式下制定的战略，缺乏对市场、员工的真实了解，怎能很好地执行下去呢？可以想像一下，有哪一支球队的教练可以坐在办公室带领团队打好球呢？像带领中国足球队冲出亚洲的米卢不会，像世界顶级足球教练希丁克也不会！又有哪一个将军可以坐在军营里带领战士们常打胜仗呢？号称"铁胆将军"的巴顿不会、拿破仑将军更不会！领导人需要透过以身作则的作风、言传身教的方式影响部属的行为。我们又有什么理由认为执行不力就是下属的问题呢？ 战略与执行都是领导者的重要工作。要让战略与制度执行到底，领导者要亲自参与并做出表率作用。春秋战国时，齐王喜欢穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，举国上下开始流行穿紫色衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风的形成。于是齐王非常担忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可是一年下来，紫衣人还是不见减少。最后齐王求教与相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。 那么，企业如何面对这种现实呢？实施”走动式管理”是将战略与执行结合的有效方法。被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王叫克罗克。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。曾有一段时间，麦当劳公司面临严重的亏损危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯坐在办公室指手划脚，而不到基层调查研究。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。经理们没有合适的椅子可坐，便纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司业务的发展。像海尔通过流程再造，缩减人员的编制，采取“一站到底”的管理模式，让厂长走进了车间。包括让人尊敬的沃尔玛公司，创始人山姆·沃尔顿有一次在接受记者采访时,记者找了很久才在超市现场找到他，记者说：“我们不是说好在约在您办公室吗？”山姆·沃尔顿的回答是：“我以为这就是办公室”。

查看详情>> 在日趋激烈的市场竞争环境里，执行力已经成为一个企业成败的重要因素。我们企业存在的执行力不够的现状，要提高企业执行力，关键是要把握好以下五个环节： 1、强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础，是一个人生命的纤绳。它的有无或强弱关系到一个人的事业能否有成的关键之所在。一个有责任心的人，不是把责任心挂在嘴上，而是要体现在具体行动中。有了责任心，精力就会集中在执行上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此，我们要时刻加强员工责任心教育培训，引导大家自觉树立责任意识，严格按照市县一体化岗位职责，不折不扣地将工作落到实处。 2、完善制度是保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。企业的制度化主要是指各项管理的制度化，即各项活动是否都按照既定的规则在操作，企业内是否形成规范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度。我们要根据企业实际，进一步加快制度建设工作，从选人用人制度、薪酬体系、业绩考核制度、奖惩制度等各个环节入手，借鉴其他一些企业好的经验，做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成管理环。 3、选贤任能是根本。企业发展离不开人，经营者的战略思想、方针政策、制度办法必须由人来执行，人是执行的主体。要提高企业执行力，必须培养一支“执行”意识较强的员工队伍，真正做到不拘一格降人才。首先，抓好中层管理人员建设。俗话说，“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。因此，企业执行力能否提高，执行力能否很好地贯彻下去，管理者，尤其是中层管理者的态度，起着重要作用。因为中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。他们在执行文化中发挥的是上下沟通的作用，在管理执行的落实上扮演着执行落地的重要角色。要提高中层管理人员的执行力，关键是要任人唯贤，选拔聘任那些示范性和带动力强的干部。其次，抓好普通职工队伍建设。职工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发职工的动力，是提高企业执行力的根本之需。 我们要坚持以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化、提高职工队伍结构，营造团结、和谐的企业文化氛围，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间，这样就会直接激发出职工的工作热情，更好地保证企业的各项工作计划和任务的顺利实现。 4、有效沟通是基础。良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。由于企业事实存在着管理层级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，也使有效沟通方式和沟通平台的构建在现代企业更加重要。通过有效沟通，我们不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因。不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。 5、奖优罚劣是动力。督导检查是提高企业执行力的一个好方法。工作任务布置后，我们不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样，我们就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的我们要大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就会保障执行的效果。