查看详情>> 正是如此，近年来，越来越多的企业，开始重视和实施精益生产，以提升管理效率，适应当前和未来的用工状况。而在推进精益生产的过程中，企业同样也面临一个现实的问题，即当前员工流失率高。 在降低员工流失率的时候，有一种误区就是，简单地用增加工资来降低流失率。事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪酬待遇差别已不是那么明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，况且直接加工资的做法一方面不能持久满足员工需求，另一方面从企业成本上来讲并不现实。 如果公司的薪资水平与周围企业相差不大（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、员工职业规划和发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。 从我们公司最近几年对员工流失原因的调查来看，工资低的因素所占比率并不突出，反而更多是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等方面。 从尊重人性的基本思想出发，企业推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性。特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出。 特别是现在我们中国当前社会，“80后、90后”年轻人跟传统的工人已经改变很多，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。 作者余伟辉老师介绍 余伟辉老师，著名精益管理领军人及实战派精益西格玛管理专家，业界公认的精益改善周奠基人和实践大师；全球500企业商学院最认可的TOP100精益生产管理专家，精益美国精益西玛研究院合作伙伴，清华/新华总裁班精益管理导师。曾任西门子松下、皇家飞利浦、美国Pulse集团等等世界500强之IE程师、OperationLeader、生产总监及亚太区精益生产管理推进室总监，拥有近二十年企业制造管理、精益生产推行、培训及咨询经验，现为博凯首席顾问，财智菁英管理学院副院长。已成功为格力、三一、蒙牛等近百家企业实施精益生产六西格玛诊断、培训与咨询服务，精益管理咨询满意度在95%以上，精益辅导项目续签率在65%以上，深受企业赞誉和业界肯定。 余伟辉老师精益团队著有《高员流失率下的精益生产》专著。是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国本土社情和企业实践，综合介绍精益管理推行过程中如何应对员工流失的里程碑式专著。 余伟辉老师的主讲课程有《精益管理倡导者领导力训练》、《精益VSM价值流管理》、《精益工厂物流与配送》、《精益PMC计划与物控》、《TPM全员生产维护》、《精益6S与目视化管理》、《精益办公业务流程改善》、《精益改善周训练》、《精益自働化》等。 余伟辉老师精益咨询团队的核心咨询项目包括：工厂全面运营管理改善、精益生产系统导入及全面解决方案、精益工厂布局与物流改善、精益PMC计划与物控、信息化系统改善、精益6S、目视管理现场改善、TPM/OEE全员生产维护系统建立和现场改善、精益工厂物流配送与供应链改善、精益服务与行政办公业务流程改善、精益西格玛品质改善、精益自働化、自动化改善等，通过专业与职业的咨询服务，助力中国企业管理转型和提升。 余伟辉老师服务过的客户有： 格力电器股份有限公司（格力电器珠海总部、格力电器合肥公司）、凯邦电机有限公司（凯邦电机珠海总部、凯邦电机合肥公司、凯邦电机郑州公司、凯邦电机重庆公司）、格力小家电有限公司（格力小家电中山公司、格力小家电石家庄公司）、三一重工有限公司、桂林福达汽车股份公司、蒙牛乳业有限公司、广东奥马电器有限公司、温州正泰电工有限公司、湖南科力远有限公司、珠海科力通电器有限公司、宁波奇高电子公司、中山雄兵橡胶有眼公司、广东万事泰集团有限公司、浙江盾安环境、维柴株洲齿轮有限公司、海信科龙电器有限公司、淅江南龙集团、深圳凯隆电子有限公司、恒源发制品公司、佛山中礼汇通家俬有限公司、万德电子公司/昆山泰德兴科技、佛山联创华联电子公司、苏州LK电子有限公司、南京康尼机电有限公司、东莞錞谷电子、深圳戈尔科技、东莞信业资聚合聚合物公司、中国邮政鑫雁印刷有限公司、浙江钱鸿集团、浙江达利集团有限公司、珠海飞利浦电器有限公司、珠海普乐美厨卫有限公司、四川龙蟒集团、江苏毅昌股份有限公司、中山雄兵橡胶有限公司、湖南烟草常德市有限公司、广东烟草江门市有限公司、广东烟草阳江市有限公司、广东烟草揭阳市有限公司、广东烟草韶关市有限公司、广东烟草潮州市有限公司、宁波金田铜业集团杰克龙精工有限公司、宁波金田铜业集团科田磁业有限公司等。

查看详情>> 进入21世纪，招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也正雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。 在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%~15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，甚至在内地的很多企业，员工流失率的状况也好不了多少。这就意味着，对大部分企业而言，一年之内，生产线的员工基本上全部更换！ 这个数字对精益生产来说是极大的挑战，发展于20世纪50~60年代的日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，其起源和发展都没有遇到过员工高流失的问题。在20世纪50~60年代的日本，受文化、工会和劳资管理模式的影响，丰田的员工大都是终身制的。丰田认为员工是企业最重要的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要在人力的资源有效的40年内，得到最大的产出……”。精益生产正是在这样的背景之下产生和发展的。 从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现，员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响，这些影响主要体现在： 1.影响产线平衡。精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。 2.培训困难。精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是，员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候，很快又离开了企业，这让众多的精益推行者疲于应付，甚至失去耐心。 3.影响精益企业文化。员工频繁流失与补充，缺乏企业的归属感和参与度，无法很好地融入精益企业的战略和体系中，精益文化和改善氛围很难建立及延续。 …… 所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。 在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，员工流失是中国当前的社会问题，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单地生搬硬套显然行不通。因此，一定要结合中国企业的实际状况，发展适合中国的精益生产理念和方法。 本书跳出员工流失仅仅是HR的职责的传统意识，结合笔者近20年在世界500强优秀外企的生产运营管理经验、近200家中外企业精益推行及咨询的实战应用及与大量专业同行交流的心得，总结出一些推行精益生产时如何应对高员工流失的精益理念、精益解决方案及实施方法。 本书的核心思想是： 一、面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题； 二、如何合理应用精益管理中的技术和方法，帮助预防和解决员工流失的问题； 三、既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎样应对。 然而，任何管理理念和方法，如果只是单一、孤立地使用，而不能系统地综合应用，它们都只是一些零散的工具而已，不能实现有目的的管理行为。如何把这些有效的理念方法整合成一套应对和解决员工流失的系统方法和可执行的套路，这势必是精益推行者和企业管理者真正关注的环节。 本书最大亮点之一，是结合精益西格玛D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制的项目改善思路，将精益的理念方法应用于生产管理体系，并融入HR-人力资源的员工管理行为，以改善员工流失的项目实践，将精益生产、现场管理、品质工艺、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整合成一个系统的套路和管理行为，为精益的实践者和企业的管理人士全面呈现一种行之有效地应对员工流失的项目改善模式。 在笔者多年的精益推行及咨询历程中，已成功地为众多企业导入了“员工流失精益西格玛改善项目”，并取得了明显的效果，有效地支持了精益生产应用和推广。这个套路和方法不仅仅适合精益推行管理人员，也适合生产管理人员和HR人力资源管理部门。 本书分四篇，从精益理念与文化、精益工具方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失。最后，通过综合应用精益西格玛的改善项目，展示如何系统地改善公司员工流失。 本书是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国本土社情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著，相信能对中国企业的管理转型和提升有很大的帮助。    

查看详情>> 任何一种新事物都是在一定时期当旧的事物不能有效适应的条件下的产物，精益生产也一样。因此，要想充分地理解精益生产方式，必须充分了解精益生产起源的历史背景和发展过程。精益生产是伴随着人类工业技术和管理方式的历程发展起来的，而汽车工业的生产技术和管理方式的变迁基本上概括了人类工业发展的全部，被一代管理大师彼得.德鲁克称为“工业中的工业”，这个行业的所有生产技术及管理变革都代表了近代工业的发展的历程和方向，时至今日，汽车工业依然是世界上最大的制造行业，制造制造能力在一定程度上代表了一个国家的综合制造水平。 至今，人类工业的发展中可以称之为生产方式只有三种，即： 单件手工生产方式 大量生产方式 精益生产方式 我们大致可以把汽车工业的发展分为单件生产、大量生产与精益生产三个阶段。 （1）手工单件生产阶段： 19世纪80年代至第一次世界大战之前，工业发展还处于一种原始的手工单件生产状态。单件生产方是完全基于客户订单的、一次制造一件的生产方式，是人类最初工业化时期的产物。英、法等欧洲国家是工业革命的发源地。 单件生产方式的主要特征有： 1. 灵活性大、生产品种多。汽车的生产和制造按照客户的要求量身定做。就像早期的裁缝店一样，完全按照客户需要的款式和尺寸制作。 2. 工厂组织分散,作坊式生产。汽车的大部分设计和零件的生产都分散在大大小小的机械作坊。 3. 使用高度熟练的手工操作工人，对工人的技艺要求高。汽车的零部件设计和加工装配基本上由少数技艺高度熟练的工人（师傅）单独完成，与早期的裁缝师傅一样，为客户量身定做的衣服往往都一个师傅从头到尾独立完成。工人的培养方式是师傅带徒弟，工人从学徒开始，最后掌握单件产品全部流程的生产技术。 4. 采用简单而通用的机械，受到当时机械制造水平和作坊工生产的影响，大部分生产只能采取一些简单和通用的工具和设备。 5. 生产效率极低，成本高。 6. 产品的互换性差，品质不稳定，因为没有标准化，每一件产都是依靠工人的修配完成客户的制作要求，汽车的可靠性和耐久都非常不稳定。 最典型的代表就是法国的P&L汽车公司。在手工单件生产的条件下，生产厂家使用熟练的工人、简单通用的工具来制造客户需要的产品，一辆汽车一般只由几个掌握产品单件生产全套技艺的高度熟练的工人靠手工完成，按照客户的要求，每次做一件。在这个条件下，每辆车的生产周期非常长，产量很低，每年不超过1000辆，而且因为手工作业的误差累积，每一辆汽车都不一样，基本上没有两辆车的完全相同的，其价格更不是一般人可以承受，因此，在当时，汽车还只是一少部富人的奢侈品。 在19世界20年代美国福特汽车公司创造大量生产方式之前，欧洲是单件生产方式的代表。时至今日，单件生产方式仍以期独特的优势存在而满足少数客户个性化的需求，小至裁缝店、鞋店，大至人造卫星、飞船等。 （2）大量生产方式 第一次世界大战以后，美国经济发展迅速，人们的购买力大幅的增长，市场上对汽车的需求产生供不应求的状况，单件生产已不能满足市场的需求。在这个条件下，美国福特汽车公司在1908年推出了改进设计的T型车并且创造了世界上第一条以流水线为基础的大量生产方式，福特的大量生产方式应用互换、简单、组装简便的原则，使产品的组装和操作简化和标准化，每个工人只需负责工艺过程中某一个简单的操作即可，彻底改变传统的手工单件作业方式中靠技艺精湛的装配工完成全部装配过程的方式。 相比手工单生产方式，福特大量生产方式主要要以下特点： 1. 少品种，大批量。与手工单件生产方式按照客户的要求一件一件定制生产不同，大量生产方式只对单一的品种进行大批量生产。福特的大量生产方式只是大批量的生产T型汽车。 2. 产品、零部件标准化，互换、简单、组装简便。所有的零部件采用相同的计量系统并标准化，零部件可以通过直接的互换实现简便的组装而避免了高技艺要求的修配工作。 3. 劳动组织上，采用劳动分工的原则。把汽车复杂的组装工作分解成细小简单的单元（工序），每工人只需要负责其中的某一项单一的组装或检查工作，整车的装配不再只是依赖一个高技艺的熟练工人从头至尾独立完成。 4. 采用流水线生产方式。福特的大量生产方式的最显著特征之一就是采用产品移动的总装生产线。在这种生产线上，工人不再需要来回走动，而是由总装线自动将产品送到工人面前，以节省大量的工人走动带来的浪费。 5. 使用专业、昂贵的设备。采用专一的、高效的设备进行产品加工以代替高技艺工人的修配作业。这种为特定产品设计的设备一般只能生产单一的产品，且价格昂贵。 6. 品质稳定。计量的统一、零部件的标准化以及作业的细分，使产品加工组装过程中的变异大大减少，产品的可靠性显著提高。 7. 成本降低。零部件标准化、流水线生产、高效的设备以及稳定的品质使产品的生产成本大为降低。 大量生产方式使福特的汽车生产效率大大提高，产品的价格和生产周期大幅下降，汽车不再是富人奢侈品而是大众化的产品。它的特点是以少品种大量生产，以批量降低成本，反过来又以低成本促进大量生产。 大量生产方式在19世纪20年代得以发展并在30年代普及美国，而作为单件生产方式代表的欧洲，则在50。到19世纪五十年代初期大量生方式到达鼎盛时间，美国三大汽车公司（福特、通用及克莱思勒）几乎垄断了全世界的汽车行业，占汽车总销售额的90%以上。 以T型车为代表的大量生产方式使福特获得了巨大的成功，使汽车成为了普通民众的交通工具，它改变了人们的生活方式、思维方式和娱乐方式，将人类带入了汽车时代。福特则形像地把自己形容成“为普通人们带来高品质生活”的人。 （3）精益生产方式 第二次世界大战后，市场对产品多样化的需求的增加，大量生产方式的弊端逐渐显露出来，一方面价格的降低使汽车得以普及，人们对汽车基本交通需求得到满足后，必须产生对产品多样化的需求，而大量生产方式由于其产品单一、缺乏柔性、更新困难而难于适应市场的变化。另一方面，大量生产方式以过量的库存、过多的供应厂家、过多的工人和过大的生产场地作为连续生产所必须的缓冲，进一步影响了产品的更新换代。1927年，迫于市场的竞争压力（当时通用公司大量生产的髦多样和先进豪华的汽车对福特造成了巨大的冲击），福特公司不得不让自己心爱的黑色T型车死亡，整个公司停产一年转产新的A型车。由于转产组织匆忙、耗资巨大，加之接踵而来的经济大萧条的影响，福特公司元气大伤。在今天我们看来，为实施产品更新而整个公司停产一年是不可思议的，而转产过程中所造成的专业设备和生产资源的巨大浪费更是企业难以承受的。 丰田汽车公司在19世纪30-40年代正以传统的效率极其低下的单件生产方式生产轿车。1950年，为拯救公司的汽车产业，丰田汽车公司的工程师丰田英二（后成为丰田公司的第三掌门人）来到正处于大量生产颠峰的福特公司，希望借鉴其在大量生产方面的成功以助丰田走出汽车产业的困境。 在对福特公司进行了三个多月的考察后，丰田英二与丰田耐一得出结论：  大量生产方式不适合于日本。  大量生产方式还存在很大的改善空间。 二战后的日本企业和丰田面临着是另外的情况： 1.日本的市场空间小。一方面日本国内市场小，另一方面在50年代，正处于大量生产颠峰的欧美汽车公司的单一产品几乎垄断着全球市场，如果丰田要在单一产品方面与欧美争夺市场，显然困难重重。 2.二战后的日本百废待兴，资源匮乏，原材料和能源都需在进口，无法满足大量生产库存所需的资源要求。 3.劳动力紧缺。战后日本国内的劳动力在美国劳资政策的影响下很难适应大量生产的要求。 4.战后的日本缺乏资金和外币。无法购买或制造大量生产所需要的昂贵设备。 在这样的背景之下，在时任车间主任的在制造方面富有才华的大野耐一开始发展了结合手工单件生产和大量生产优点的能适应“多品种、小批量”需求的新的丰田生产方式（TPS），经过二十年的努力，在70年代中期得以完善。 伴随着丰田生产方式的发展和完善，日本的汽车业迅速崛起和发展，而以大量生产为主的美国和欧洲汽车工业碰到了极大的挑战，有些甚至面临危机，于是在1984年，在美国麻省理工学院成立了“国际汽车计划（IMVP）”，对全球尤其是日本汽车公司进行研究，最终，在大量的调研、比较和总结后发现，丰田汽车公司的生产方式是当今适应于多样化社会需求的最佳的生产方式，并给予了一个新的名字——精益生产（Lean Production），1990年，国际汽车计划中心的几位领导者James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos出版第一部有关精益生产的著作《改变世界的机器》（The world that change the world），以汽车工业为背景，首次系统全面地介绍了精益生产的产生和发展。1996年，《改变世界的机器》中的两位作者James P. Womack, Daniel T. Jones 在对精益生产理论和实践更进一步、更全面的研究后，出版另一部著作《精益思考》(Lean thanking)，对精益生产方式总结出一系列可行的指导和实施步骤。 精益生产，作为一种新的生产方式和企业文化，正在迅速地为全球制造业得到认可与推崇。一方面，日本的精益企业尤其是丰田汽车公司通过在国外建厂和收买国外公司来普及它，另一方面，80年代中期后，以福特为代表欧美大量生产方式的公司摒弃原来来的生产方式，开始学习和采用精益生产方式和精益思想并取得了显著的成效

查看详情>> 经过工商分设以来十多年的高速发展，中国烟草行业“向市场要效益”和“向规模要效益”的发展模式正面临着瓶颈，“改革的红利在哪里，追赶的目标在哪里，发展的潜力在哪里”三大课题正成为烟草系统的行业挑战。2013年8月，国家烟草总局下发了《关于推进企业精益管理的意见》，要求烟草全行业开展精益管理工作。 作为精益管理的专业顾问机构，十多年以来，我们一直专注于在制造系统中实践精益管理，而从2011年开始，我们就持续为银行、医院、港口码头、机场、航空服务等服务行业提供精益管理实践的培训和辅导，而大家认为利润率较好的烟草商业系统全面实施精益管理实践，我们并不意外。 烟草行业十二五以来，坚持生产经营和企业管理“两手抓”，积极推行“管理创一流”和“体系建设创一流”工作，不断夯实发展的基础，在基础管理、体系建设、目标管理、对标管理、管理创新、优秀工厂创建和管理信息化等管理工作中取得了一定成效，行业企业管理水平有了明显提高，有力支撑了“卷烟上水平”战略的推进。 但国内烟草行业与国际烟草巨头相比，在运行效率、运行成本、市场竞争力、管理水平等诸多方面都存在着较大的差距，市场一旦放开，保护体制一旦消失，国内烟草行业将受到极大冲击，失去竞争优势。 国内烟草行业的企业管理与其他先进行业企业管理方面还存在较大差距，基础管理底子还十分薄弱，行业内各企业在生产经营管理各项工作中还存在很多资源浪费、流程冗长、效率低下、协调性差、沟通不顺畅等问题。 烟草行业在日趋激烈的竞争中正迎来前所未有的发展机遇期，同时也遭遇快速增长的瓶颈期，宏观经济形势及行业自身的特点决定了行业已进入从依靠“政策红利”、“制度红利”、“市场红利”外延式发展逐渐转向释放“管理红利”内涵式发展的新阶段。 2013年8月《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见（国烟运〔2013〕316号）》的推出，为烟草行业指明了今后三年进一步的工作方向、基本任务和组织实施做出了明确的决策部署，为实现“管理创一流”的战略目标、长期持续健康稳定发展提供了可靠保证。明确提出推进精益管理2-3年的主要目标，通过追求“七个零”、优化和改善流程、以实现精益制造、精益烟叶生产、精益营销和精益物流，降低成本、提升运营效率、提高质量、降低库存结果显著，并保持行业同比合理的水平。 精益管理源于精益生产，美国麻省理工学院的“国际汽车计划组织”研究人员经过多年的全球调研后分别在1991年和1996年撰写《改变世界的机器》和《精益思想》两本重要著作，总结了丰田模式并提出“精益思想”的概念和精益生产系统，从此精益思想在全球范围传播和实践。 跨越21世纪后，精益思想逐步延伸至企业经营活动的全过程，扩展到服务型企业和非盈利性组织，发展成为“精益管理”，其核心是最大限度地降低和消除各种形式的浪费.美国企业从上世纪九十年代以来，在全社会大力推进精益管理，已取得巨大的成效，极大的提升美国企业在全球市场的竞争力。推行精益管理对于工/商业企业而言，大幅提升企业内部流程效率，对客户需求的快速反应，提高了客户的满意度。 精益管理由最初在制造系统的成功实践，逐步延伸到企业各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业价值实现最大化。