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• 制药业采购管理

  2015-02-25...
  查看详情>> 1、专业的采购体系介绍 1.1了解企业环境与建立采购部门 1.2采购流程的计划与制定 1.2.1采购政策及流程概述 采购对企业的重要性体现在哪些方面，采购成本以及工作复杂程度； 集中采购与分散采购 战略性采购与战术采购的分类 采购与其他部门间的关系与合作 模拟角色演练：市场部办公家具的申购与执行 1.2.2采购计划的主要内容 如何明确需求 如何进行市场分析 如何制定采购策略 如何评价供应商 如何进行报价 如何进行采购谈判 合同签署以及管理。 1.2.3采购计划中的定位模型和感知模型 采购定位类别：常规、杠杆、关键与瓶颈四类品项的特点以及对应策略 供应商感知类别：边缘、盘剥、维持、发展四种类别的供应商态度 与供应商合适的合同关系：现货合同、长期合同和伙伴关系的含义 2、采购体系建设“三二一”步骤及采购人员知识/能力培养 2.1采购体系建设“三二一步骤” 2.1.1采购部门快速成型“三板斧” 2.1.2采购管理专业成长“两模型一图谱” 2.1.3采购与供应链管理成长成熟“采购联盟” 2.2采购人员知识/能力的要求与培养（制药企业为例） 3、采购管理中有关“降成本•增效益”的关键内容 3.1认知供应商并透视其成本结构 3.1.1供应商的市场地位分析（渠道/技术/地理） （从市场细分、竞争程度的方面解供应商， “知彼”之一） 3.1.2供应商对你的感知及销售策略分析 （供应商感知模型的建立，“知彼”之二） 3.1.3供应商的定价策略“三原则” 互动演练：一个别针能换来一套别墅吗？ 3.1.4采购成本的构成因素（制药业为例） 3.1.5降低采购成本的最佳时机 3.1.6如何推测供应商的产品成本 3.2不同采购品项的采购成本控制方法 3.2.1采购品项定位与分类管理 （供应定位模型的建立，“知己”之一） 3.2.2采购经理的成本、风险、机会意识与策略 3.2.3有效的采购产品管理和成本控制方法 3.2.4“砍价”前的采购报价评议 如何建立成本结构模型（案例分析） 产品的生命周期成本 最低价格标准（案例分析） 加权平均标准（案例分析） 最低所有权总成本标准（案例分析） 价值评估法标准（案例分析） 3.2.5VA/VE方法的使用 案例分析： 广告价格终于降下来了！ 电风扇采购 3.2.6争取到理想价格的几种谈判方式 3.2.7几种对供应商的怀疑（供应商共谋了还是其他情况？）： 价格虚高？ 服务漏项？ 质量会有波动？ 交货会及时吗？ 说明：缺乏对供应商的基础考察供应商评估 势在必行 3.3如何评估与初步选择供应商 3.3.1供应商能力的评价 3.3.2供应商积极性的评价 3.3.3供应商绩效考核方法 3.3.4供应商等级分类和使用 3.3.5历史数据和佐证信息的价值 3.4采购联盟介绍 3.4.1采购市场联盟本质 3.4.2采购联盟的最大优势——降低价格 3.4.3采购联盟方式简介
• 电子采购

  2015-02-21...
  查看详情>> 1、什么是电子采购 1.1概述 1.2推动电子采购发展的商务趋势 1.3供应商-采购商关系的发展 1.4国际间的竞争和采购技术的提升 1.5电子采购和供应链管理 2、为什么要制定电子采购策略 2.1概述 2.2采购类型 2.3传统的手工采购流程 2.4传统手工采购流程的局限性 2.5电子采购与传统采购的区别 2.6电子采购的优势 2.7电子采购所产生的关键绩效收益 3、理解电子采购工具和交易过程 3.1概述 3.2电子采购中主要使用的工具 3.3区分不同电子采购工具的优缺点； 3.4电子采购解决方案主要操作类型、角色作用以及所提供的不同交易模式的优缺点； 4、制定电子采购策略 4.1概述 4.2步骤一，评估外部基础设施和行业背景 4.3步骤二，配合公司战略级采购策略设立电子采购策略目标 4.4步骤三，建立公司内电子采购业务需求 4.5步骤四，回顾并重构当前的采购流程 4.6步骤五，评定广义企业的供应商和客户 4.7步骤六，完成电子采购策略 5、选择电子采购结局方案和服务提供商 5.1概述 5.2自行设计还是购买 5.3匹配电子采购需求与工具 5.4电子采购解决方案的选择标准 5.5市场评价和初步缩小名单 5.6获取报价和选择服务提供商 6、实施电子采购 6.1实施计划概述 6.2沟通和变革管理 6.3绩效度量 6.4电子采购对采购部门角色的影响
• 联盟采购

  2015-02-20...
  查看详情>> 1、了解联盟采购模式 1.1什么是联盟采购 1.2联盟采购以及该采购模式所能提供的服务； 1.3联盟采购与中小型企业有何关联 1.4联盟采购的优势和局限性，它将如何帮助你的企业 1.5互联网技术在联盟采购中的应用 1.6联盟采购实例 1.7运作程序概述 1.8课程主要内容介绍 2、准备工作 2.1联盟采购模式的不同业务性质； 2.2建立项目团队或行动小组； 2.3采购矩阵 2.4联盟采购的经营理念和最适合的管理组织形式； 2.5进行市场调研和可行性分析； 3、制定计划 3.1为联盟采购模式的启动建立一个完整的经营计划； 3.2为启动阶段详细制定一个财务计划 预算需求 现金需求 3.3向潜在的成员陈述和推介你得想法； 4、启动和运作 4.1落实采购方案的组织机构和运行机制，实现首批采购； 4.2管理联盟采购方案的日常运作； 方案经营者的主要职责 运营控制体系 运营风险管理 4.3收入和财务管理； 4.4处理纠纷，吸收和解除成员； 4.5编辑报表，开发供应商和客户； 4.6规划联盟采购方案的扩充和未来发展； 4.7遵守管制条例 4.8正式启动联盟采购方案 5、成长和发展 5.1如何把联盟采购发展成一个集团式运作； 5.2在变化的环境中进行成员资格管理； 监管理层的轮换与接任 成员变动 招募新员工 5.3评估联盟采购的绩效并不断提高绩效； 5.4分析企业的实践经验
• 供应链管理实务

  2015-02-19...
  查看详情>> 1.引言：报童模型的启发 有效期1天、微利销售、无奈退货的小型供应链筹划 互动与启发： 相关利益者（不同所有权）分析 供应链运筹与成本利润分析 供应链跨所有权的合作价值 2.例分析1：企业内部的供应链运筹 天士力集团国际供应链运筹体系建设及利益贡献 供应链的概念及组成 企业内部供应链中价值链的识别与分析 互动：勾画出本企业的价值链（采购、生产、经销、终端、消费者等各环节） 供应链---在时空大战中为企业节约成本、贡献利润 消费者的需求、下游部门（企业）的便利 部门间的协同效用 敏捷供应链介绍 精益供应链介绍 3.案例2/3：全产业链视角下的行业供应链运筹 美国荷氏食品公司成功的供应链改造及价值贡献 宝洁公司与沃尔玛公司的产销联盟 与供应商、经销商、终端的合作伙伴趋势（需求的不确定性和成本压力） 信息技术的价值 交易成本的产生和理解——必须面对和解决的问题（供应定位模型/供应商感知模型/关系图谱） 模拟演练： 交易成本在明确需求与规划供应中的显现和降低 互动练习： 识别给定企业价值链中的一些成本节约空间（时间、步骤、动作、物品、工具、沟通、资金） 4．供应链成本分析与措施 供应链成本管理的必要性 目标成本法 作业成本法 生命周期成本法 改善成本法 供应链成本预算管理模式介绍 产业联盟与采购联盟的收益 供应链绩效指标设计 5.供应链运筹——计划、统计、调度 产业链与内部流程的理解——运筹员基本要求（各岗位实践而非蜻蜓点水，深入上下游体验） 报表图表、统计分析能力——运筹员分析工具（包含具体数据的运营报告书写与展示） 沟通、协调、合作的能力——运筹员必备特质（数据说话，整链效益，执行力与领导艺术） 基本的财务数据分析能力——运筹员点睛之作 （分析供应链运行对企业财务三表的贡献，监控上下游合作方的财务报表（如果可获得））
• 仓储管理,工作坊

  2015-02-19...
  查看详情>> 1.仓储产品归类及于编码设计（案例） 1.1产品编码标准化与未来发展的结合 1.2产品出入操作的规律性与上下游操作准备 1.3出入安排与运筹 1.4仓库标示标准化与安全管理 2.库容、模拟系统、效率（案例+现场观察） 2.1各种工具让库存商品动起来 2.2库存管理的小型系统化设计 2.3出入数据运筹、提升库容、降成本省资金 3.仓库操作流程设计（案例与启发） 3.1库存商品的数据库建立 3.2库存商品数据分析与启发指导 3.3仓库效率操作流程的设计要点 4.库存效率与效益（数据域案例展示） 4.1 仓储是式盈利部门还是费用部门？ 4.3仓储潜在问题对企业的致命打击 4.2仓储数据背后的利润挖潜
• 供应商报价的获取与评选

  2015-02-18...
  查看详情>> 1、概述 1.1描述与获取报价相关的关键术语（offer;quotation;bid;tender;proposal）； 1.2列出获取报价的三个先决条件； 2、获取与评选报价的基本框架 2.1获取与评选报价的方法； 2.2获取与评选供应商报价要考虑的三个主要维度 2.3获取与评选报价所遵循的主要步骤； 2.4与供应策略的联系； 2.5获取与评选供应商报价有很多方法，在选取时应该考虑哪些主要因素？ 2.6供应定位模型 2.7采购品项模型 2.8针对四类采购品相：常规品项、杠杆品项、瓶颈品项和关键品项，描述每类品项获取与评选报价所使用的主要方法； 2.9需求和评估报价的方法的正式性程度 2.10以怎样的深度评估每一个报价从而评选最好的报价 2.11在多少个可利用的供应商中进行邀标 3、获取报价的方法 3.1非正式法； 3.2询价； 3.3正式招标法； 3.4采用电子市场； 4、评估报价的标准 4.1评估供应商报价所用的方法，何时采用何种方法最有效； 4.2最低报价； 4.3最低所有权总成本（TCO）； 4.4所有权总成本的构成 4.5量化每一种成本 4.6时间成本的重要性 4.7案例：某生产设备的采购 4.8净现值（NPV） 4.9案例：一个说明NPC的例子 4.10使用制表软件计算偏差来决定取舍的优点 4.11加权评分； 4.12流程 4.13供应商能力评分 4.14案例：某测量设备的报价评估 4.15供应商积极性评分 4.16分析结果与供应商评选 4.17价值评估； 5、如何确定供应商数量 5.1描述邀请一个、几个还是所有潜在供应商提供报价的理由； 5.2当支出和风险水平增加时应邀请更多的供应商 5.3确定邀请那些供应商时所考虑的主要问题； 6、获取与评选报价的流程 6.1供应商报价邀请书的主要因素； 6.2总体议题 6.3封面函 6.4合同的范围和规格说明 6.5关于供应商制定报价的要求和说明的附加信息 6.6支付条款及合同的其他条件 6.7与报价他同时提交的文件和资料 6.8将邀请传达给供应商的方式有哪些； 6.9接收和评估报价的步骤和行动，以及应考虑的主要问题； 6.10描述如何接收一个报价、以及如何签约； 6.11如何处理异常的低报价 6.12评价租赁与购买的利弊 6.13确定通告未中标供应商时应考虑的问题； 6.14优化获取报价的流程； 6.15缩短时间 6.16改进质量 6.17降低成本 7、文件标准化提供 8、案例：各种标准化文件 9、招标流程 10、准备招标文件包
• 职业培训师成长训练营

  2015-02-18...
  查看详情>> 1、转行到培训师，你准备好了吗？ 1.1职业兴趣和职业困惑均可造就培训师 1.2培训师的入门困惑是必经之路 1.3培训师必须经历的几个成长阶段 1.4成人学习特点分析与培训方法设计 1.5职业培训师的必要准备 1.6盘点自己的经历、特长，让我们成为好朋友 1.7训练A：培训师、培训大师风范视频欣赏 你的培训风格展现与定位建议 2、培训师入门阶段培养 2.1培训师的舞台风范要求----“五姿”原则 表情/站姿/手势/走动/互动 2.2训练B：名师“五姿”欣赏、“五姿”一对一训练 2.3培训师素质模型与SWOT分析 2.4缓解紧张情绪的四种有效方法 2.5七种专业的开场方式/八种专业的结尾方式 2.6训练C：开场与结尾训练/为课程和自己量身定做 2.7如何应对不同学员 2.8训练培训师角色定位与思维转变 2.9培训前的准备 2.9.1破冰游戏的意义和使用（先感情后事情） 2.9.2训练D：破冰游戏 2.9.3场地布置（不同场景的不同设计） 2.9.4物料准备（幻灯/小奖品/音频/提示音乐等） 2.9.5设备检查（电源/声音/环境等） 2.9.6自我准备（内容/流程/形象/精神等） 2.10培训技巧培养 2.10.1演讲技巧 2.10.2身体语言和语言表达技巧 2.10.3提问技巧 2.10.4训练E：你的优势课程展练与指导 2.11培训方式选择 2.11.1讲授法 2.11.2头脑风暴 2.11.3小组讨论 2.11.4角色扮演 2.11.5案例分享 2.11.6多媒体 2.11.7店铺实地 2.12培训师现场组织与掌控训练 2.12.1培训现场管理的七种身份 2.12.2培训师的现场掌控的五种方法 2.12.3培训师的现场应变技巧 3、培训师的快速成长训练 3.1如何引发学员的兴趣 3.2如何激励学员 3.3训练F：试讲，目标：并让外行人听懂你的课 3.4处处留心皆学问----提升专业度的关键 3.5培训师与咨询师的不同目标 3.6课程重点掌握与培训需求的应对 4、训练G：针对“影视启发与体会”的试讲分享 针对“新闻启发与体会”的试讲分享 针对“故事启发与体会”的试讲分享 5、培训师的方向定型与走向成熟 5.1三种不同的思维模式 资源导向/目标导向/创新思维 5.2培训需求的诊断、调研、近距离沟通确定 5.3培训大纲的设计与形成 5.4课程设计与方向定型 5.5训练H：盘点你的经历、专业与兴趣 在“做”中重新认识市场和自己 6、职业培训师的艰辛与快乐 6.1培训师首先应是咨询师 6.2培训师的自我推广与品牌营销 6.3培训管理PDCA循环 6.4培训师需要“学一辈子、讲一辈子” “活在讲台上”！
• 供应商的评估和初选

  2015-02-18...
  查看详情>> 1、概述 1.1通过供应商评估，将确定是否存在与供应商建立业务关系的基础 1.2供应商评估的最佳时机 2、供应商评估框架 2.1供应商评估的主要步骤 2.2成功的供应商评估所需的前期准备工作 2.3采购品项等位 2.4供应定位模型（80/20法则、ABC分类法的应用） 2.5识别建立供应商定位模型过程中应考虑的主要问题 2.6较少供应定位模型如何能够帮助公司确定各采购品项在供应商评估工作中的优先级别，并确定应重点进行供应商评估的采购品项 2.7描述公司与供应商直接可能建立的关系模型，以及这些不同类型的关系对供应商评估的影响 2.8供应商评估的基本模型 2.9确定评估标准 2.10确定供应商评估所包含的两个主要维度 3、潜在国内供应商评估标准 3.1理想的“供应商资料表” 3.2关于质量的能力测评标准 3.3关于供应可获得性的能力测评标准 3.4关于响应性的能力测评标准 3.5关于供应成本的能力测评标准 3.6测评供应成本的未来能力绩效 3.7测评供应商满足公司对降低成本要求的积极性 3.8供应商的综合能力和商业态度 3.9不同类型的采购品项的评估标准 3.10常规型采购品项评估标准 3.11杠杆型采购品项评估标准 3.12瓶颈型采购品项评估标准 3.13关键型采购品项评估标准 4、积极性测评模型 4.1供应商感知模型 4.2供应商如何看待潜在客户 4.3供应商定位 4.4对四个象限的研究 4.5评定综合等级 5、供应商识别、筛选与调研 5.1识别供应商的不同方法，并说明每种方法的优点和缺点 5.2在评估供应商之前，进行供应商筛选的主要标准 5.3一些可供选择的筛选标准 5.4供应商调研 5.5供应商识别所使用的信息源 5.6评测供应商能力和积极性的信息源 6、设定权重与评定等级 6.1设定供应商能力测评标准的权重 6.2供应目标－设定评估标准权重的基础、 6.3确定权重 6.4案例：为某测量设备设定测评标准 6.5评定潜在的供应商能力等级 6.6确定评估类别的值域与分值 6.7利用测评标准和分值来评定供应商的能力等级 6.8案例：给供应商能力评估－测量设备 6.9将能力等级与积极性等级综合在一起 7、供应商财务状况测评 7.1财务报表 7.2资产负债表 7.3损益表 7.4财务比率 7.5利润比率 7.6偿债比率 7.7案例：ABC有限公司偿债比率计算 8、后续工作 8.1对候选供应商进行SWOT分析 8.2SWOT分析实例 8.3供应商那个分类 8.4记录供应商信息 8.5供应商评估结果反馈 8.6供应商能力培养与积极性提升 8.7更新供应风险评价 8.8供应商审查问卷 8.9案例：制定一份完整的供应商调查问卷
• 生产现场物流优化

  2015-02-15...
  查看详情>> 1.企业生产物流的特征 1.1.生产系统中的物流特征 (1)物料按照工艺流程流动。 (2)物流作业与生产作业紧密关联相互交叉。 (3)物流连续地有节奏按比例运转。 1.2.合理组织生产物流的要求 (1)连续性 (2)节奏性 (3)适应性 (4)比例性 (5)平行性 (6)准时性 案例分析 2.不同生产模式的生产物流系统 2.1.项目型生产物流 2.2.单件小批量型生产物流 2.3多品种小批量型生产物流 2.4单一品种大批量型生产物流 2.5多品种大批量型生产物流 案例分析 3.生产企业物流的内部平衡 3.1生产流水线的物流要求 3.2流水线具有几个基本特性 3.3生产线上存在的矛盾 （1）原因分析 （2）解决方法 配送次数与规模性 配送距离与加工周期 落实线上产品的标准化容器切换 单元化与特殊包装 工位器具存放 标准件 流水线布置 4.生产物流的系统化改造 4.1系统化改造的出发点 制造业所面临的生产管理问题，比其他行业更具有代表性和复杂性，这主要体现在以下几个方面： （1）生产上所需的原材料不能准时供应或供应不足。 （2）零部件生产不配套，且积压严重。 （3）产品生产周期过长，生产率下降。 （4）资金积压严重，周转期长。 （5）市场和客户要求多边和快速，使企业的经营、计划系统难以适应。 4.2系统化改造的思路 （1）订货点法（OrderPointMethod） （2）物料需求计划（MRP） （3）准时化生产（JIT） 案例分析 5.车间现场品质管理 5.1品质成本（COQ）的正确理解与准确把握 5.2如何识别质量问题 5.3自检、互检、专检如何真正做到实处，得到有效控制 5.4品质信息如何进行反馈、跟进、与处理 5.5出现品质异常时如何来处理 案例分析 6.车间现场成本控制 6.1如何挖掘成本浪费所在（生产现场七大浪费） 6.2如何降低材料损耗与提供工艺降低成本 6.3如何减少机器维修与停工之浪费 6.4如何减少各种制造之费用. 6.5如何减少库存、超量生产之浪费 6.6如何减少各种搬运之浪费 7.生产现场5S管理 7.1生产现场5S生动展示与图解 7.2生产现场5S—最困难却是最有效的管理
• 供应链管理

  2015-02-15...
  查看详情>> 1、供应链管理综述 a)产业发展历史进程中的供应链管理概念产生的原因 b)供应链与供应链管理的定义 c)供应链管理的目的和指标：客户满意最大化和总成本最小化 d)供应链管理面临的主要问题：不确定型和、产品市场寿命周期概念 e)供应链管理的核心思想和理论 f)实施供应链管理对企业待来的益处 2、供应链管理的核心概念和模型 a)一体化的思想基础——系统理论 b)企业各职能之间的目标冲突以及平衡思想 c)需求不确定环境中的库存管理难题 d)供应链管理实践中信息系统的作用 3、供应链管理中的库存管理 a)独立和相关需求的含义以及管理 b)预测的方法和用途 4、供应链管理四大流程计划的关系以及详细内容 a)生产方式分类 b)各类生产方式下的采购流程计划制定 c)各类生产方式下的生产流程计划制定 d)各类生产方式下的分销流程计划制定 e)各类生产方式下的反向流程计划制定 本课程将以互动的方式对经典案例进行讨论开场，通过互动与讨论让学员快速融入的学习的氛围之中。让每一位学员快速形成对供应链的构成以及管理的总体概念，这有助于学员们理解和掌握较为抽象的供应链管理理论方面的定义，在后续的知识讲解中，对所有重要的概念和模型的讲解都有相应的小的情景和案例的配合，目的就是使学员能够将这些抽象的理论和概念与企业实践相结合。 2、课程具体内容 2.1供应链管理概述 2.1.1产业发展历史进程中的供应链管理概念产生的原因 产业经济与企业管理发展历程简述 供应链管理概念和实践产生的根本原因 供应链的构成以及供应链中涉及的成本 结合本企业思考： 我们处于怎样的企业管理阶段 2.1.2供应链与供应链管理的定义 案例一：英国洗衣机企业的案例 讨论与总结 案例二：HP打印机案例 讨论与总结 2.1.3供应链管理的目的和指标：客户满意最大化和总成本最小化 供应链管理的总目标： 客户满意最大化 供应链总成本最小化 供应链总目标实现的表现 正确的时间 正确的地点 正确的数量 供应链的三个层次 战略层：可靠性、快速响应、柔性、成本和总资产回报率 配置层：计划流程、执行流程与支持流程 元素层：各流程的绩效考核指标 2.1.4供应链管理面临的主要问题 供应链管理的主要问题 不确定性以及产品寿命周期的含义以及对供应链管理带来的巨大挑战 上述情况下供应链管理成本冰山说法的内涵 供应链管理中产品需求定位模型的形成与应用指导 供应链信息传递过程中的“牛鞭效应” 库存管理的经典模型——报童模型以及应用 2.1.5供应链管理的核心思想和理论 优秀企业是怎样面对供应链管理挑战的，他们的最佳实践和模式总结 基础理论：系统论，保障一体化的企业管理的基础 推式战略、拉式战略和延迟生产的含义 精益生产（JIT）和敏捷制造 制造企业的优化生产技术（OPT）和约束理论（TOC）含义 抵消牛鞭效应的供应商管理库存（VMI）战略和信息管理 协同预测与补货（CPFR）对于分销过程中优化库存管理的贡献 2.1.6实施供应链管理对企业待来的益处 3、供应链管理的企业实践 3.1企业本质和企业价值链 企业的本质：企业、供应商和客户的关系 企业利润 供应商成本 客户剩余价值 价值链 主要活动：进向物流、生产、销售、服务和利润 辅助活动：人力资源、采购与供应、信息技术以及研发 企业部门、职能与流程 部门的含义：销售、生产与采购 职能的范围：跨部门的活动的集合，不同部门可能参与相同的智能的重要意义 企业主要流程介绍：跨职能的活动流程，不同职能之间的目标冲突和解决 如何加强各部门业务活动之间的联系，是企业经营活动成为一个整体理念 4、供应链的需求以及库存管理 4.1独立需求与相关需求 独立需求的预测 正式和非正式预测 定量和定性预测 定性预测：情景分析、德尔菲法、头脑风暴 定量预测：平均值、加权平均值、指数平滑、趋势与季节性、回归分析、统计学方法 相关需求管理中的物料需求计划（MRP） 4.2库存管理 网络规划中仓库数量对库存的影响 产品分类中的20/80法则 库存管理中的经济订货量（EOQ） 库存管理基本模型 定期订购 定量订购 准时制订购 4.3库存管理在企业中的实际应用技巧 5、供应链管理四大流程计划的关系以及详细内容 5.1生产方式分类 备货生产（MTS） 订单生产与订单组装（MTO&ATO） 订单设计（ETO） 各类生产方式对企业供应链管理的重要影响 5.2各类生产方式下的采购流程计划制定 采购政策以及流程概述 采购对企业的重要性体现在哪些方面，采购成本以及工作复杂程度 集中采购和分散采购政策 战略性采购和战术采购的分类 采购与其他部门之间的关系以及合作 采购部门在企业中的地位以及采购人员应该具备的知识和能力要求 采购计划中的主要内容 如何明确需求、如何进行市场分析、如何制定采购策略、如何评价供应商、如何进行报价、如何谈判、合同签署以及管理。 采购计划中的定位模型和感知模型 采购定位类别：常规、杠杆、关键与瓶颈的特点以及对应策略 供应商感知类别：边缘、盘剥、核心与发展类别的供应商态度 与供应商合适的合同关系：现货合同、长期合同和伙伴关系的含义 5.3各类生产方式下的生产流程计划制定 生产流程以及计划制定对企业供应链管理的作用 生产流程的计划过程 生产工艺：流水生产、离散制造和项目生产 生产计划制定的核心概念： 生产总量以及批量（经济生产批量概念EPQ） 到排序计划过程 生产计划的“冻结”（freeze） 生产计划中的“工时定额”和“物料定额” 生产计划中的依据 物料清单（BOM） 物料需求计划（MRO） 制造资源计划（MRPII） 企业资源计划（ERP） 主生产计划（MPS）中的产能安排 粗能力计划（RCP） 细节能力计划（RCCP） 项目生产计划过程中的计划评审技术（PERT） 计划网络图和甘特图 销售对生产计划的影响 销售的灵活性与计划“冻结”的固定性矛盾分析 生产计划对采购的影响 采购对生产计划实施保障的支持 5.4各类生产方式下的分销流程计划制定 分销流程计划对供应链管理的作用 分销网络规划中的基本问题：设施数量、库存成本、响应时间、运输成本、路径规划、包装、运输方式和仓库功能 供应链管理基本理论在本企业中的应用总结 5.5各类生产方式下的反向流程计划制定
• 采购谈判

  2015-02-15...
  查看详情>> 1、概述 1.1认识谈判的重要性以及如何利用谈判提高采购与供应的有效性策略 1.2认识到谈判的时机尤其重要策略 1.3描述谈判过程的主要阶段及其特征 2、获得并理解信息 2.1在准备谈们应考虑的因素策略 2.2要满足的需求 2.3供应市场的环境 2.4采购战略及所期望的与供应商的关系，要考虑将要谈判的供应品项的属性和重要性 2.5进行价格 / 成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础策略 2.6依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略 2.7确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略 2.8温和型 2.9强硬型 2.10理智型 2.11创新型 2.12成交型 2.13决定双方组织和个人实力的对比策略 2.14对谈判双方进行SWOT分析策略 2.15案例：SWOT分析 3、谈判目标与政策 3.1设定现实可行的谈判目标策略 3.2目标的不同层次 3.3谈判的目标应远大和现实 3.4确定谈判的不同变量或问题策略 3.5谈判的变量时相互关联的，而且也同谈判目标相联系 3.6分析不同的选择策略 3.7在不知道最佳选择之前不要开始谈判，否则谈判会失败 3.8设定每个变量的目标以及确定他们的优先级策略 3.9制定谈判策略策略 3.10你自己的谈判目标 3.11对方的立场和可能的利益 3.12双方的相对优势和劣势 3.13说服技巧和方法策略 3.14情感说服 3.15逻辑论证 3.16讨价还价 3.17折中 3.18威胁 3.19谈判战术 3.20可供采用的谈判战术详解 3.21组织和策划谈判策略 3.22谈判团队的组建 4、谈判 4.1确定谈判的不同阶段策略 4.2提问的艺术策略 4.3积极倾听对方的重要性策略 4.4确定并考虑对方的利益策略 4.5肢体语言的特定形式策略 4.6可能影响和来自其他国家的人谈判的文化因素 4.7通过电话进行谈判时应考虑的一些特殊问题 5、后续工作 5.1一旦达成协议能够描述关键性问题 5.2评估谈判绩效